Strategische executie-kracht: de ruggengraat van het bedrijf

Strategische executie-kracht is de ruggengraat van een bedrijf. Veel MKB-bedrijven besteden onvoldoende aandacht voor strategisch management, waardoor de executie kracht laag is. De belangrijkste redenen vooral in kleine MKB-bedrijven met 15 tot 50 medewerkers zijn:  

Hands on cultuur 
Er is vaak sprake van een echte hands on cultuur waarbij de ondernemer zelf veel operationele taken oppakt. 

Waan van de dag 

Kleine MKB-bedrijven reageren vooral op de dagdagelijkse problemen en zijn de hele dag bezig met het blussen van operationele brandjes.  

Te weinig kennis 
Er is vaak te weinig kennis in huis van strategisch management, strategische planning en methodieken die kunnen helpen.  

Korte termijn focus 
De focus ligt vaak op de korte termijn. Een langetermijnvisie met een vastgelegde langetermijnplanning ontbreekt waardoor er flexibel wordt gereageerd op veranderingen in de markt.  
 

 
Gevolgen van te weinig bezig zijn met strategisch management kunnen zijn: 

• De focus blijft op het blussen van operationele brandjes zonder ‘brand preventieplan’.  
• Er worden geen heldere keuzes gemaakt die bijdragen aan het grotere geheel. Hierdoor ontstaan er alleen maar meer brandjes en lopen de kosten op terwijl de winst niet groeit.  
• Er is geen strategische focus wat zorgt voor onduidelijkheid over doelen, rollen en verantwoordelijkheden.  
• Het zorgt voor ruis bij de medewerkers door slechte vertaling van de visie naar wat er daadwerkelijk allemaal moet gebeuren.  

Strategisch management zorgt voor operational excellence. Een oplossing voor veel MKB-bedrijven zou zijn om meer tijd te nemen om strategisch na te denken over het bedrijf, veel meer aandacht te hebben voor strategisch management en het verhogen van de strategische executie-kracht.  

Een bedrijf runnen bestaat uit strategisch leiden van het bedrijf en het strategisch managen om de visie te kunnen vertalen naar operational excellence. Dit samen brengt een bedrijf van A naar B.  
 
Strategisch management gaat over het maken van de juiste strategische beslissingen en bijsturen daar waar nodig is om het bedrijf te laten groeien voor de lange termijn.  

In mijn werk met CEO's en hun C-level rechterhand blijkt er niet altijd genoeg duidelijkheid te zijn over bepaalde termen.  

Het verschil tussen de strategie van het bedrijf en strategisch management:  

Strategie bepaalt de bestemming, strategisch management navigeert de reis. 

Het verschil tussen lange, middellange, - en korte termijn: 

In de praktijk kom ik bij sessies met de CEO en COO vaak tegen dat beiden een ander beeld hebben van lange termijn en korte termijn.  Het is belangrijk om met elkaar op 1 lijn te zitten want anders belemmert dit de strategische bedrijfsvoering.  

Het verschil tussen strategisch management en operationeel management: 

Waarom strategisch management belangrijk is: 

• Het zorgt ervoor dat er een heldere richting is en iedereen met de neuzen dezelfde kant op staat.  
• Het zorgt voor het verbeteren van de besluitvorming waardoor er sneller betere strategische beslissingen worden genomen die brandjes helpen voorkomen.  
• Het zorgt voor structuur en focus waardoor beter ingespeeld kan worden op onverwachte veranderingen.  

Wat als MKB-bedrijven vanaf 15 medewerkers niet investeren in strategisch management: 

Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg, een uitspraak van Albert Einstein, is hier erg van toepassing.  

Als je niks veranderd dan kunnen dit de gevolgen zijn: 

• Er ontbreekt richting en afdelingen blijven langs elkaar heen werken.  
• Lange vergaderingen, geen goede besluitvorming. 
• Zaken blijven heel erg lang op de to-do-lijst staan en worden niet opgelost.  
• Het bedrijf reageert reactief in plaats van proactief op onverwachte veranderingen. 
• Lage strategische executie-kracht. 
• Blijft er verspilling doordat werkzaamheden dubbel worden gedaan, onnodig hoge kosten worden gemaakt etc. omdat operationele doelen en processen niet aansluiten op de strategie van het bedrijf.  

Waar in het bedrijf wordt strategisch management opgepakt: 
In eerste instantie is de CEO verantwoordelijk voor de strategie/visie (strategisch leiden) én het strategisch management.  

Naar mate het bedrijf groeit zie je dat de CEO hier niet aan toekomt en veel operationele brandjes zelf aan het blussen is of veel bezig is met het aansturen van het leiderschapsteam. Hierdoor is er geen of weinig ruimte voor strategie en strategisch management.  

De CEO kan het strategisch management volledig delegeren naar een C-level rechterhand zoals een integrator. 1 van de rollen van een COO is die van integrator. In bedrijven tot 50 medewerkers is er nog geen fulltime COO nodig1.  

In de rol van integrator wordt het strategisch management opgepakt. Een COO neemt daarnaast het operationeel management op. Uit een onderzoek van McKinsey blijkt dat dagelijks 33% van tijd zou moeten gaan naar strategisch management.  
De meeste CEO's en COO's binnen MKB-bedrijven vanaf 15 medewerkers halen dit niet.  

Wat is de return on investment als er juist wel dagelijks voldoende tijd, aandacht en commitment is voor strategisch management: