Veel ondernemers denken dat ze een COO nodig hebben. Maar hebben ze eigenlijk behoefte aan een COO of aan een integrator die de strategische executiekracht van een bedrijf vergroot?
Het bedrijf groeit. Er komen meer medewerkers, meer klanten, meer projecten, meer processen. Er worden managers aangenomen om afdelingen aan te sturen. En toch loopt er nog heel veel via de CEO die harder werkt dan ooit en nog steeds veel bezig is met dagdagelijkse operationele taken.
De vergaderingen nemen veel tijd in beslag, het managementteam wacht op de beslissingen van de CEO en de uitvoering van het businessplan loopt stroef en blijft achter bij de ambities.
Veel MKB-ondernemers die met hun bedrijf in een volgende groeifase zitten, hebben het gevoel dat het bedrijf hun leven runt in plaats dat zij het bedrijf runnen.
Voor veel ondernemers is dat het moment dat ze denken dat ze een COO nodig hebben. Maar de échte vraag is: heb ik een COO nodig of mis ik iets anders?
Veel CEO's denken dat ze een COO nodig hebben. In de praktijk blijkt vaak dat ze behoefte hebben aan een integrator. Want een integrator is vaak een COO maar niet elke COO vervult de rol van integrator.
Waarom denken veel CEO's van een groeiend bedrijf dat zij een COO nodig hebben?
Omdat deze vraag komt vanuit de groeipijn van de CEO. Ze stellen zichzelf regelmatig vragen naar aanleiding van deze groeifrustraties die ze hebben.
Dat kunnen vragen zijn vanuit persoonlijke groeifrustraties, zoals:
Waarom kom ik niet toe aan mijn eigen werk?
Je komt vaak niet aan je eigen werk toe doordat er elke dag wel operationele brandjes te blussen zijn. Die nemen zoveel tijd in beslag dat je niet kunt doen wat je zou moeten doen.
Neem bijvoorbeeld Erik. Op weg naar huis vraagt hij zich bijna elke dag af: Wat heb ik vandaag eigenlijk gedaan? Hij realiseert zich dat hij het de hele dag druk heeft gehad, maar niet is toegekomen aan de drie dingen die de hoogste prioriteit hadden.
Waarom heb ik zo weinig tijd voor mijn gezin?
Veel ondernemers hebben het gevoel in een spagaat te zitten tussen werk en gezin omdat beiden belangrijk zijn.
Zo is Stefan bijvoorbeeld vaak zó laat thuis, dat hij alleen aan het diner zit en zijn kinderen al op bed liggen.
Waarom wordt mijn To-do lijst alleen maar groter?
Omdat er op veel problemen pleisters geplakt worden zonder symptomen aan te pakken.
Zo realiseert Joris zich dat veel van zijn taken gaan over het oplossen van problemen en dat dit vaak terugkerende problemen zijn.
Teamfrustraties komen naar boven in vragen zoals:
Waarom is er weer gedoe in het MT?
Leiderschap ontbreekt.
Neem bijvoorbeeld Tim, eigenaar van een bedrijf in tuinmeubelen en een echt mensen mens. Hij wil graag iedereen te vriend houden waardoor er geen knopen worden doorgehakt en gedoe de ruimte krijgt om groter te worden.
Waarom werken de verschillende afdelingen langs elkaar heen?
De neuzen staan vaak niet dezelfde kant op.
Zo merkte Kirsten dat ze geen aannames moest doen, maar eerst zaken met haar MT moet bespreken en op 1 lijn moet zitten voordat dingen verder het bedrijf uitgerold worden.
Waarom begrijpen ze niet wat ik bedoel?
Glashelderheid ontbreekt.
In veel MT's zie ik hetzelfde. De CEO vertelt. De leden van het MT kijken glazig naar het dashboard en knikken ja. Niemand begrijpt het. Niemand zegt er wat van.
En daarnaast worden CEO's beziggehouden door organisatie frustraties:
Waarom loopt de uitvoering van het businessplan altijd stroef?
Strategie is niet moeilijk. Focus en strategische executie zijn wat lastiger. Meestal ligt er een stevig businessplan met doelen en het plan hoe daar te komen. De uitvoering daarvan blijkt in de praktijk veel moeilijker te gaan.
Waarom krijg ik zoveel details voorgeschoteld?
Visionaire CEO's zijn bezig met de grote lijnen. The big picture.
Bij veel CEO's lekt energie weg bij het bespreken van allerlei details.
Waarom kunnen we het groeiplafond niet doorbreken?
Harder werken zorgt niet voor groei. Betere sturing wel.
Dat realiseerde een DGA van een bedrijf in koffieautomaten zich toen zij tot de conclusie kwam dat iedereen in het bedrijf vooral heel hard en veel heeft gewerkt, maar dat de omzet weer nagenoeg hetzelfde is gebleven.
Wat als ik de groei van het bedrijf niet meer zelf kan managen?
Snelle groei zonder goede sturing is funest.
De diepvriesmaaltijden-service van Frans groeide zo hard, dat hij nog net op tijd een groot probleem op de productieafdeling kon voorkomen door zelf van de werkvloer te verdwijnen en te gaan samenwerken met een integrator.
Of het nou gaat om persoonlijke, team- of organisatie frustraties, de onderliggende oorzaak is dat de organisatie voldoende strategische executiekracht mist.
Strategische executiekracht is het vermogen van een bedrijf om strategie consequent om te zetten in meetbare resultaten. Dagelijks. Zonder te verdrinken in de operatie en focus op de lange termijn te verliezen.
Met andere woorden: niet alleen weten wát er moet gebeuren, maar er ook voor zorgen dat het ook écht gebeurt.
Wat doet een COO?
Een COO is de rechterhand van een CEO en verantwoordelijk voor de dagelijkse operationele leiding van het bedrijf.
Chief Operating Officer (COO), is een functietitel.
De COO is verantwoordelijk voor de effectieve uitvoering van de strategie, de prestaties van de organisatie en het creëren van de structuur, mensen, processen en systemen die nodig zijn om duurzaam te groeien.
De CEO is primair verantwoordelijk voor visie, strategie en externe groei en de COO voor executie, organisatie en operationele performance.
De COO heeft de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen binnen de afgesproken strategische kaders en zorgt ervoor dat de organisatie minder afhankelijk wordt van de dagelijkse betrokkenheid van de CEO.
In Nederlandse organisaties wordt de functie COO regelmatig ingevuld als Operationeel Directeur of Directeur Bedrijfsvoering.
Hoewel de exacte invulling van de functie COO, Operationeel Directeur of Directeur Bedrijfsvoering verschillen per bedrijf, ligt de focus op uitvoering, aansturing van de operatie en het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf.
Business consultant Cameron Herold, ook wel de ‘CEO Whisperer' genoemd, stelt dat een COO vijf rollen heeft. Één van die rollen is die van integrator.
Wat doet een Integrator?
Een integrator is de strategische rechterhand van een visionaire CEO en verantwoordelijk voor het verhogen en hooghouden van de strategische executiekracht binnen het bedrijf.
Integrator is geen functietitel maar een rol.
Al in 1967 kwam uit een onderzoek naar voren dat de rol van de integrator het volgende omvat: het afhandelen van de niet-routinematige, niet-geprogrammeerde problemen die zich voordoen bij de traditionele onderdelen, terwijl iedere manager van een onderdeel ernaar streeft zijn eigen werk te doen. Het gaat om het oplossen van interdepartementale conflicten en het faciliteren van beslissingen.
Het onderzoek geeft aan dat hoewel de behoefte aan organisatorische integratie niet nieuw is, de traditionele methode om de ‘gedeelde baas’ als integrator te gebruiken snel wordt afgebroken en een radicaal nieuwe benadering noodzakelijk wordt.
Onder een gedeelde baas verstaan zij iemand die eigenlijk manager is maar die tegelijkertijd de rol van integrator erbij moet doen. Vroeger werd e.e.a. vaak georganiseerd via één manager die verantwoordelijk was voor meerdere onderdelen. Die manager fungeerde dan als een soort verbindende schakel (integrator) tussen de verschillende groepen. Dit werkte al snel niet meer omdat organisaties steeds complexer zijn geworden en omdat een manager niet effectief kan leidinggeven als deze ook de verbinding en afstemming tussen de verschillende afdelingen moet verzorgen.
Gino Wickman gaat verder in op deze rol en omschrijft een integrator als iemand die de kwaliteiten heeft om de belangrijkste onderdelen van het bedrijf te integreren. Een integrator is in staat een bedrijf te runnen en de strategische issues die naar boven komen te managen.
Daarnaast stelt Wickman dat de integrator de lijm is die alle processen, mensen, systemen, prioriteiten en de strategie van het bedrijf bij elkaar houdt. Oftewel: the steady force, de copiloot, de rechterhand, the second in command. Hij geeft verder aan dat de integrator degene is die binnen het bedrijf zorgt voor helderheid, goede communicatie, sturing op resultaten, focus, teameenheid, prioritering en meer.
CEO's voor wie ik een integrator heb mogen vinden, omschrijven de integrator als een ‘rechterarm’ in plaats van een rechterhand in het bedrijf. Dit omdat de taken op een ander level liggen dan de taken van de overige eerdergenoemde rollen. Ik zie een integrator als de enige die het laatste beetje managementtaken – dat niet te delegeren is naar andere managers – van het bord van de CEO kan halen.
Een integrator is iemand die het leiderschapsteam aanstuurt, ervoor zorgt dat de verschillende onderdelen binnen het bedrijf niet langs elkaar heen werken en laserfocus houdt op zowel de korte termijndoelen als op de strategische langetermijndoelen. Dit zodat de visie van de CEO niet vertroebelt, maar vertaald wordt naar wie wat wanneer en hoe moet doen om van die visie werkelijkheid te maken.
Een integrator zorgt voor helderheid, zorgt binnen het leiderschapsteam voor eigenaarschap. Een integrator houdt laserfocus, maakt keuzes en verhoogt de executiekracht.
De rol van een ‘second in command’ wordt mede bepaald door de grootte van een bedrijf. In bedrijven met 15 tot 50 medewerkers is de integrator eerder de rechterhand van een CEO dan een COO, zo stelt eerdergenoemde Herold.
Een integrator werkt met visionaire CEO's met een bedrijf met 15 tot 25 medewerkers. Een integrator en vormt de brug tussen de visie van de CEO en de dagelijkse realiteit van de organisatie.
Een integrator is dan ook niet iemand die een traject aanbiedt van een aantal sessies, maar iemand die naast de visionaire CEO het bedrijf runt, onderdeel is van het leiderschapsteam en het leiderschapsteam accountable houdt. Samenwerken met een integrator gaat om een langdurige samenwerking. Binnen korte tijd kun je geen bedrijf runnen.
COO versus Integrator: de belangrijkste verschillen
De termen COO en integrator worden vaak door elkaar gehaald. Logisch, want in de praktijk wordt de integrator rol vaak ingevuld door een COO. Toch is er een belangrijk verschil.
Een integrator is vaak een COO, maar niet iedere COO vervult de rol van integrator.
Functie versus rol
COO is een functietitel. De invulling verschilt per bedrijf. In het ene bedrijf is de COO verantwoordelijk voor de operatie, in het andere bedrijf voor financiën, processen of projectmanagement.
Integrator is geen functietitel maar een rol. De integrator draagt zorg voor het strategisch managen van het bedrijf. De COO draagt daarnaast ook zorg voor het operationeel managen.
Operatie versus executie
De focus van een COO ligt op de dagelijkse operatie en de uitvoering van de werkzaamheden. De focus van de integrator ligt op het verhogen van de strategische executiekracht met focus op de lange termijn en de uitvoering van de strategie over het hele bedrijf op de lange, middellange en korte termijn.
Managen versus integreren
Een COO is vaak het meeste van de tijd bezig met operationeel management en is goed in het aansturen van mensen en processen.
Verantwoordelijkheid versus eigenaarschap
In traditionele bedrijven heeft de COO te maken met formele verantwoordelijkheden die zijn vastgelegd in functieomschrijvingen.
De integrator werkt vanuit rollen en verantwoordelijkheden. Dit zorgt ervoor dat mensen verantwoordelijkheid nemen voor afspraken, resultaten en doelstellingen. Niet omdat het moet, maar omdat zij begrijpen waarom het belangrijk is.
Werken met een CEO versus werken met een visionaire CEO
Een Integrator werkt nauw samen met een visionaire CEO. Een COO werkt met een CEO. Dit hoeft niet altijd een visionaire CEO te zijn.
Een CEO richt zich op het behalen van de bedrijfsdoelen van vandaag. Een visionaire CEO richt zich op het creëren van de toekomst, heeft een heldere visie en weet waar het bedrijf over 10 of zelfs 20 jaar zou moeten staan.
Eén van de rollen van een COO die met een visionaire CEO werkt is die van integrator.
Wanneer heeft een MKB-bedrijf een integrator nodig?
Als een visionaire CEO nog steeds veel zelf operationele brandjes aan het blussen is, niet toekomt aan het strategisch leiden van het bedrijf én zichzelf 1 of meerdere vragen stelt die komen vanuit eerdergenoemde persoonlijke-, team- of organisatiefrustraties, dan kan het tijd zijn om een samenwerking met een integrator te overwegen.
Er zijn zes factoren die laten zien of een CEO klaar is om te starten met een integrator:
1. De CEO kan de langetermijnvisie goed schetsen
2. De CEO is klaar om los te laten
3. De CEO kent zichzelf en weet wat zijn of haar valkuilen en sterke punten zijn.
4. De CEO is klaar om los te laten. Niet alleen de taken, ook de controle.
5. Het bedrijf is er financieel aan toe.
6. De CEO wil tijd en energie investeren om de samenwerkingsrelatie te versterken.
7. De CEO is klaar voor een nieuw werkritme.
Integrator in dienst of werken met een fractional integrator?
Samenwerken met een integrator gaat om een langdurige samenwerking en kan op verschillende manieren:
- Een integrator aannemen in loondienst.
- Fractional hiring: het inhuren van een fractional integrator voor een langdurige samenwerking en voor een fractie van de tijd en het geld van een fulltime COO.
Waarom niet elke rechterhand van een ondernemer een integrator is?
Omdat niet elke rechterhand een leiderschapsteam van managers aanstuurt en een bedrijf tussen 15 en 250 medewerkers strategisch runt.
Een integrator werkt naast een visionaire CEO en voert geen werkzaamheden op operationeel uitvoeringsniveau uit. Vaak wordt gedacht dat als je een aantal uitvoerende medewerkers aanstuurt, je dan ook een integrator bent. Dat is niet zo.
Ook is strategisch denken heel wat anders dan strategisch een bedrijf runnen.
Een integrator staat niet met de poten in de operationele klei maar vliegt strategisch hoog en weet hoog te blijven vliegen om de focus te kunnen blijven houden op de lange termijn. Een integrator groeit met de groeifases van het bedrijf mee.
Herken jij jezelf in de rol van integrator? Ontdek via deze gratis scan wat jouw natuurlijke stijl van strategie executie is.
Waarom niet elke COO de rol van integrator vervult?
Omdat het lastig is niet te verdrinken in operationele brandjes. Een COO is daardoor meer tijd kwijt aan operationeel management dan aan het strategisch managen van het bedrijf.
Een integrator is getraind om boven de lijn te blijven, te focussen op strategisch management en de executiekracht binnen het leiderschapsteam te verhogen én hoog te houden.
Dit vraagt veel meer dan alleen een goed besturingssysteem waarmee in het bedrijf gewerkt wordt. Dit vraagt de nodige skills die ervoor zorgen dat je niet meteen de operatie in wordt gezogen en dagelijks laserfocus kunt houden op de stip op de horizon.
Het vraagt ook om strategisch fit te blijven. Kwaliteit is geen eenmalige prestatie.
Conclusie:
De vraag is niet of je als CEO een COO nodig hebt.
De vraag is of het bedrijf genoeg executiekracht heeft om de visie van een visionaire CEO ook écht uit te laten komen.
Een integrator is vaak een COO maar niet elke COO vervult de rol van integrator. Het verschil zit niet in de functietitel maar in het vermogen om visie, mensen en uitvoering met elkaar te verbinden én de strategische executiekracht dagelijks te verhogen en hoog te houden.
FAQ's
Is een integrator hetzelfde als een COO?
COO is een functiebenaming. Integrator is een rol. Eén van de rollen van een COO is die van integrator.
Wat is het verschil tussen een COO en een operationeel directeur?
In Nederlandse organisaties wordt de functie COO regelmatig ingevuld als Operationeel Directeur of Directeur Bedrijfsvoering.
Hoewel de exacte invulling van de functie COO, Operationeel Directeur of Directeur Bedrijfsvoering verschillen per bedrijf, ligt de focus op uitvoering, aansturing van de operatie en het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf.
Kan een operationeel directeur ook een integrator zijn?
Één van de rollen van een COO maar ook van een operationeel directeur, is die van integrator.
Wanneer heeft een bedrijf een integrator nodig?
Als de visionaire CEO van een MKB-bedrijf met 15 tot 250 medewerkers nog steeds heel veel zelf doet en last heeft van 1 of meer van de volgende groeifrustraties:
Komt niet toe aan eigen werk
Heeft geen of te weinig tijd voor het gezin
De uitvoering van het businessplan loopt mis
Wordt vaak niet begrepen
Er is gedoe in het managementteam
Afdelingen werken langs elkaar heen
Er worden te veel details voorgeschoteld.
Er komt geen einde aan de To do lijst
Hoe hard er ook wordt gewerkt, het is lastig het groeiplafond te doorbreken
De CEO kan de groei van het bedrijf niet meer zelf managen.
Wat is het verschil tussen een visionaire CEO en een integrator?
Een visionaire CEO houdt zich bezig met het strategisch leiden van het bedrijf. Een Integrator houdt zich bezig met het strategisch managen van het bedrijf. Een integrator houdt het leiderschapsteam accountable, zodat de CEO zich kan focussen op strategisch aan het bedrijf werken.
Kan een ondernemer zelf de rol van integrator vervullen?
De vraag is: Ben jij meer een visionair? Of ben jij meer een integrator. Als je beide rollen vervult ben je in slechts 1 van deze rollen goed en dat gaat ten koste van de kwaliteit van het werk in de andere rol.
Hoe word je een integrator?
In ons ontwikkeltraject voor MKB-ondernemers en hun leiderschapsteam plus in onze registeropleiding Integrator leer je hoe je de executiekracht binnen het bedrijf kunt verhogen én hoog kunt blijven houden.
Wat is een fractional integrator?
Een fractional integrator is een integrator die wordt ingehuurd voor een langdurige samenwerking voor de fractie van de tijd en het geld van een fulltime COO.
Wat is het verschil tussen een integrator en een Register integrator?
Een integrator is een rol binnen een bedrijf die de brug slaat tussen strategie en de executie daarvan.
Een register integrator gaat een stap verder. Een register integrator heeft de geaccrediteerde Post-HBO Registeropleiding Integrator succesvol afgerond en is opgenomen in het landelijk erkende integrator kwaliteitsregister. Registratie toont aan dat deze integrator voldoet aan vastgestelde kwaliteitscriteria en permanente professionele standaarden.
Dat biedt visionaire CEO's meer zekerheid, meer voorspelbaarheid en meer kans op blijvende resultaten.