COO versus Integrator: wat is het verschil voor een groeiend bedrijf?

Veel ondernemers denken dat ze een COO nodig hebben. Maar hebben ze eigenlijk behoefte aan een COO of aan een integrator die de strategische executiekracht van een bedrijf vergroot?

Het bedrijf groeit. Er komen meer medewerkers, meer klanten ,  meer projecten , meer processen .  Er word en  managers aangenomen om  afdelingen aan te sturen.  En toch loopt er nog heel veel via de  CEO  die harder  werkt  dan ooi t en  nog steeds  veel bezig is met dagdagelijkse operationele taken.   

De vergaderingen  nemen veel tijd in beslag,  h et managementteam  wacht op de beslissingen van  de CEO   en  de uitvoering van het  businessplan loopt stroef en blijft achter bij de ambities. 

Veel  MKB - ondernemers   die met hun bedrijf in een volgende groeifase zitten,  hebben het gevoel dat het bedrijf hun leven runt in plaats dat zij het bedrijf runnen . 

Voor veel  ondernemers   is dat het moment dat ze denken dat ze een COO nodig hebben. Maar de  échte   vraag is: heb  ik  een COO nodig of  mis  ik  iets   anders ?

Veel CEO's  denken dat ze een COO nodig hebben. In de praktijk blijkt vaak dat ze behoefte hebben aan een integrator.  Want een integrator is vaak een COO maar niet elke COO vervult de rol van integrator. 

Waarom  denken veel CEO's  van een groei end  bedrijf  d at zij een COO nodig hebben ?  

Omdat deze  vraag  komt vanuit de groeipijn van de CEO.  Ze stellen zichzelf regelmatig vragen naar aanleiding van deze groeifrustraties die ze hebben. 

Dat kunnen  vragen  zijn  vanuit  persoonlijke groeifrustraties , zoals:

Waarom kom ik niet toe aan mijn eigen werk?  
Je komt vaak niet aan je eigen werk toe  doordat er elke dag wel operationele brandjes te blussen zijn. Die nemen zoveel tijd in beslag dat je niet kunt doen wat je zou moeten doen. 

Neem bijvoorbeeld Erik.  Op weg naar huis vraagt hij zich bijna elke dag af:  Wat heb ik vandaag eigenlijk gedaan?  Hij realiseert zich dat hij het de hele dag druk heeft gehad, maar niet is toegekomen aan de drie dingen die de hoogste prioriteit hadden.  

Waarom heb ik zo weinig tijd voor mijn gezin?  
Veel  ondernemers  hebben het gevoel in een spagaat te zitten tussen werk en gezin omdat beiden belangrijk zijn. 

Zo is Stefan bijvoorbeeld vaak z ó  laat thuis ,  dat hij alleen  aan het diner zit  en zijn kinderen al op bed liggen. 

Waarom wordt mijn  To -do lijst alleen maar groter?  
Omdat er  op veel problemen  pleisters geplakt worden  zonder symptomen aan te pakken . 

Zo realiseer t  Joris zich dat veel van zijn taken gaan over het oplossen van problemen en dat dit vaak terugkerende problemen zijn .  
 
Teamfrustraties  komen naar  bov en in vragen zoals:

Waarom is er weer gedoe in het MT?  
Leiderschap ontbreekt.   
Neem bijvoorbeeld Tim,  eigenaar  van een  bedrijf in  tuinmeubelen en  een echt mensen mens . Hij wil graag   iedereen te vriend houden  waardoor  er geen kno pen worden  doorgehakt  en   gedoe de ruimte  krijgt  om groter te worden. 

Waarom werken de verschillende afdelingen langs elkaar heen?  
De neuzen staan vaak niet dezelfde kant op.   
Zo merkte Kirsten dat ze  geen aannames moest doen ,  maar  eerst zaken  met  haar MT   moet  bespreken en  op 1 lijn  moet zitt en  voordat dingen verder het bedrijf uitgerold w o rden. 

Waarom begrijpen ze niet wat ik bedoel?  
Glash elderheid ontbreekt.   
In veel MT's  zie ik hetzelfde. De CEO vertelt. De leden van het MT kijken glazig naar het dashboard en knikken ja. Niemand begrijpt het. Niemand zegt er wat van. 

En da arnaast   worden CEO's  beziggehouden door   organisatie frustraties :

Waarom loopt de uitvoering van het businessplan altijd stroef?  
Strategie is niet moeilijk. Focus en  strategische executie   zijn wat lastiger.  Meestal ligt er een stevig businessplan met doelen en het plan hoe daar te komen. De uitvoering daarvan blijkt in de praktijk veel moeilijker te gaan.   

Waarom krijg ik zoveel details voorgeschoteld?  
Visionaire CEO's  zijn  bezig met  de grote lijnen. The big picture.   
Bij veel CEO's  lekt energie weg bij het bespreken van allerlei details. 

Waarom kunnen we het groeiplafond niet doorbreken?  
Harder werken zorgt niet voor groei. Betere sturing wel.   
Dat realiseerde  een  DGA  van een bedrijf in koffieautomaten  zich toen  z ij tot de conclusie kwam dat  iedereen  in het bedrijf vooral heel hard  en veel  he eft  gewerkt , maar dat  de omzet weer nagenoeg  hetzelfde is gebleven. 

Wat als ik de groei van het bedrijf niet meer zelf kan managen?  
Snelle groei zonder goede sturing is funest. 

De diepvriesmaaltijden-service van Frans groeide zo hard, dat hij nog  net  op   tijd  e en   groot probleem  op de productieafdeling  kon voorkomen door zelf van de werkvloer te verdwijnen  en te gaan samenwerken met een integrator. 

Of het nou gaat om persoonlijke, team- of organisatie frustraties, de onderliggende oorzaak is dat de organisatie voldoende strategische executiekracht mist . 

Strategische executiekracht is het vermogen van een bedrijf om strategie consequent om te zetten in meetbare resultaten. Dagelijks. Zonder te verdrinken in de operatie en focus  op de lange termijn  te verliezen. 

Met andere woorden: niet alleen weten wát er moet gebeuren, maar er ook voor zorgen dat het ook écht gebeurt.   

Wat doet een COO?  

Een COO is de rechterhand van een CEO en verantwoordelijk voor de dagelijkse operationele leiding van het bedrijf.

Chief Operating Officer  (COO), is een functietitel. 

De COO is verantwoordelijk voor de effectieve uitvoering van de strategie, de prestaties van de organisatie en het creëren van de structuur, mensen, processen en systemen die nodig zijn om duurzaam te groeien. 

D e CEO  is  primair verantwoordelijk voor visie, strategie en externe groei en de COO voor executie, organisatie en operationele performance.

De COO heeft de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen binnen de afgesproken strategische kaders en zorgt ervoor dat de organisatie minder afhankelijk wordt van de dagelijkse betrokkenheid van de CEO.

In Nederlandse organisaties wordt de functie COO regelmatig ingevuld als Operationeel Directeur of Directeur Bedrijfsvoering. 

Hoewel de exacte invulling van de functie COO, Operationeel Directeur of Directeur Bedrijfsvoering verschillen per bedrijf, ligt de focus op uitvoerin g, aansturing van de operatie en het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf. 

Business consultant Cameron Herold, ook wel de ‘CEO Whisperer'  genoemd, stelt dat een COO vijf rollen heeft. Één  van d i e rollen   is die van integrator. 

Wat doet een  Integrator ?  

Een integrator is de strategische rechterhand van een visionaire CEO en verantwoordelijk voor het verhogen en hooghouden van de strategische executiekracht binnen het bedrijf.

I ntegrator is geen functietitel maar een rol. 

Al in 1967 kwam uit een  onderzoek naar voren dat de rol van de i ntegrato r  het volgende   omvat:  het afhandelen van de niet-routinematige,   niet-geprogrammeerde  problemen die zich voordoen bij de  traditionele  onderdelen, terwijl iedere manager van een onderdeel  ernaar   streeft zijn eigen werk te doen. Het gaat om het oplossen van  interdepartementale   conflicten en het faciliteren van beslissingen. 

Het onderzoek geeft  aan dat hoewel de behoefte aan organisatorische integratie niet nieuw is, de traditionele methode om de ‘gedeelde baas’  als integrator  te gebruiken snel wordt afgebroken en een radicaal  nieuwe   benadering noodzakelijk wordt.   
Onder een gedeelde baas  verstaan   zij iemand die eigenlijk manager is maar die tegelijkertijd  de   rol van integrator erbij moet doen.   Vroeger werd e.e.a. vaak georganiseerd via één manager die verantwoordelijk was voor meerdere onderdelen. Die manager fungeerde dan als een soort verbindende schakel (integrator) tussen de verschillende groepen. Dit werkt e al snel  niet meer omdat o rganisaties steeds complexer  zijn ge worden en omdat een manager niet  effectief kan leidinggeven als deze ook de verbinding en afstemming tussen de verschillende afdelingen moet verzorgen.

Gino Wickman  gaat verder in op de ze rol  en omschrijft een integrator als iemand die de kwaliteiten heeft om de belangrijkste onderdelen van het bedrijf te integreren. Een integrator is in staat een bedrijf  te runnen en de  strategische  issues die naar boven komen te managen. 

Daarnaast stelt Wickman  dat de integrator de lijm is die alle processen, mensen, systemen, prioriteiten en de strategie van het bedrijf bij elkaar houdt. Oftewel: the  steady force ,  de copiloo t,  de rechterhand , the second in command.   Hij geeft verder aan dat de integrator degene is die binnen het bedrijf zorgt voor helderheid, goede communicatie, sturing op resultaten, focus, teameenheid, prioritering en meer. 

Waarom niet elke rechterhand van een ondernemer een integrator is?

Omdat niet elke rechterhand een leiderschapsteam van managers aanstuurt en  een  bedrijf  tussen 15 en 250 medewerkers  strategisch runt. 
Een integrator werkt  naas t een visionaire CEO en voert geen werkzaamheden op operationeel uitvoeringsniveau uit.  Vaak wordt gedacht dat als je een aantal uitvoerende medewerkers aanstuurt, je dan ook een integrator bent. Dat is niet zo. 

Ook is strategisch denken  heel  wat anders dan strategisch een bedrijf runnen. 

Een integrator staat niet met de poten in de operationele klei maar vliegt  strategisch  hoog en weet hoog te blijven vliegen om de focus te kunnen blijven houden op de lange termijn.  Een integrator groeit met de groeifases van het bedrijf mee. 

Herken jij jezelf in de rol van integrator? Ontdek  via deze  gratis  scan  wat jouw natuurlijke stijl van  strategie  executie is. 

Waarom niet elke COO  de rol va n integrator  vervult ?  

Omdat het lastig is niet te verdrinken in operationele brandjes. Een COO is daardoor meer tijd kwijt aan operationeel management dan aan het strategisch managen van het bedrijf. 

Een integrator is getraind om boven de lijn te blijven, te focussen op strategisch management en de executiekracht binnen het leiderschapsteam te verhogen én hoog te houden. 

Dit vraagt  veel  meer dan  alleen  een goed be sturings systeem waarmee in het bedrijf gewerkt wordt. Dit vraagt de nodige skills die ervoor zorgen dat je niet meteen de operatie in wordt gezogen en dagelijks laserfocus kunt houden op de stip op de horizon.   
Het vraagt ook om strategisch fit te blijven. Kwaliteit is geen eenmalige prestatie. 

Conclusie:  

De vraag is niet of je als CEO een COO nodig hebt.

De vraag is of  het  bedrijf genoeg executiekracht heeft om  de  visie  van een visionaire CEO  ook écht  uit te laten kom en.

Een integrator is vaak een COO maar niet elke COO vervult de rol van integrator. Het verschil zit niet in de functietitel maar i n het vermogen om visie , mensen en uitvoering met elkaar te verbinden én de strategische executiekracht dagelijks te verhogen en hoog te houden. 

FAQ's